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스스로를 불태우다
갑자기 찾아온 무기력; 에너지의 소진
“2년 동안 매일 밤낮없이 나 자신을 채찍질하며 새벽까지 일하며 살았다. 남들은 2~3년 안에 걸쳐서 할 일을 1년 안에 마무리하기도 했다. 퇴근 후에도 시간이 남으면 일을 마저 했다. 휴식 시간, 주말의 여유로운 시간들이 아까웠다. 시간이 허락하는 대로 그 여유 시간을 업무로 꽉꽉 채웠다. 마침내 진행하던 프로젝트의 끝이 보인다. 마무리만 잘하면 되는데 손과 발, 머리가 예전 같이 말을 듣지 않았다. 이게 아닌데…. 갑자기 해왔던 일들이 쳐다보기도 싫고 심지어 이메일 하나 쓰는 것도, 출근하는 것도 힘이 든다. 할 일은 많은데 의욕도 없고 하고 싶지도 않다. 그만두고 싶은 생각뿐. 이러면 안 된다는 생각이 들지만 몸과 마음이 말을 듣지 않는다. 조건이나 환경이 변한 것은 없는데 왜 갑자기 그런 걸까.”
혼자 남겨진 신입 사원; 감정의 소진
“고통스러웠던 취업 준비생 시절과 인턴을 거쳐 원하는 회사에 정규직으로 입사했다. 열정이 가득한 신입 사원으로서 뭐든지 다 잘할 수 있을 것 같았지만 회사 생활은 마음 같지 않았다. 코로나로 인해 본격적으로 원격 근무에 돌입하면서 아무도 나에게 신경을 쓰지 않았다. 마땅한 환영회나, 인사도 없었고, 적절한 일도 부여받지 못한 채 시간이 흘러 버렸다. 몇 개월 후에야 제대로 된 일을 시작했지만 강압적이고 다소 폭력적이기까지 한 상사 앞에서 두려움에 떨었다. 회사를 다니며 점차 말과 웃음을 잃어 갔다. 문제를 호소할 선배도, 동료도 없다. 퇴근 후나 주말에는 침대에 누워 있기만 한다. 출근이 두려워 마땅한 이직 계획도 없이 사표를 냈다.”
번아웃은 그야말로 불에 타버린 재처럼 불을 붙여도 더 이상 타오를 수 없는 상황에 도달한 것을 말한다. 번아웃 초반에는 불이 활활 타오르듯 일에 대한 열정으로 가득하지만 점차 에너지와 감정이 소진되어 나중에는 갑자기 아무것도 할 수 없는 무력감과 피로감을 느낀다. 처음에는 업무에 열정적이었던 MZ세대 구성원이 갑자기 피로감을 호소하고 업무 효율과 성과가 현저히 떨어진다면 번아웃을 의심할 수 있다.
짜증과 무관심 사이
2019년 세계보건기구(WHO)는 번아웃을 ‘성공적으로 관리되지 않은 만성적 직장 스트레스로 인한 증후군’으로 정의했다. 이러한 정의에서 알 수 있듯, 번아웃은 꾸준한 관리가 없다면 심각한 상황으로 이어지기 쉽다. 방치된 번아웃은 우울증, 공황 장애, 두통, 복통 등의 건강 문제를 가져올 뿐 아니라 심한 경우 과로사, 자살로 번지는 경우도 있다.
과도한 업무량과 높은 업무 강도에 의해 감정적으로 소진(Exhaustion)된 개인은 업무에서 심리적 거리감 (Depersonalization)과 냉소적 감정(Cynicism)을 느낀다. 회사에서 일어나는 일에 거리를 두고 관심을 끄게 되는 것이다. 일의 중요성을 느끼지 못하게 되면서 기존에는 힘을 쏟던 업무를 형식적으로 대하거나 회사에서 만나는 사람들과 접촉을 피하기도 한다. 고객이나 직장 동료를 인격체가 아닌 사무적 대상으로 바라보게 되는데, 이는 업무로 인한 스트레스와 에너지를 줄이기 위함이다. 업무로 인한 소진을 막으려고 만들어 낸 방어적 보호 기제라고 볼 수 있다.[1] 방어적이고 소극적인 업무는 결국 자기 자신의 능력에 대한 불신으로 번지기 쉽다. 번아웃이 생산성과 직결되는 것은 이러한 이유 때문이다.
번아웃을 친숙한 정신 질환인 우울증과 혼동하는 경우도 많다. 둘 모두 행복하지 않은 상태이며 업무 능력 저하를 가져올 수 있지만 그 대상과 양상에서 차이점을 보인다. 번아웃은 일이라는 카테고리, 맡고 있는 특정 업무 또는 역할과 관련이 있으며 주로 우울함보다는 극도의 피로감, 무감각으로 나타난다. 반면 우울증은 업무 이외의 영역인 일상 전반에 걸쳐 만성적인 우울이 나타나고, 삶에 대한 무가치함을 느낀다는 점에서 다르다.[2]
번아웃은 우리가 흔히 말하는 스트레스와도 차이점이 있다. 일반적인 스트레스는 일상생활에서 누구나 겪을 수 있다. 적절한 수준의 스트레스는 잘 대처한다면 삶에 긴장감을 주고 활력이 되기도 한다. 그러나 번아웃은 스트레스가 일정 수준과 기간을 벗어나 과도하게 누적되면서 발생한다. 번아웃을 경험하면 일상적으로 발생하는 스트레스에도 대처 능력이 현저히 떨어지며 감정을 통제하기 어려워진다. 스트레스와 달리 번아웃은 잠깐의 휴식을 가진다고 그 이전의 상태로 쉽게 회복되지 않는다. 보통 심한 번아웃을 겪게 되면 완전히 회복되기까지 최소 수개월에서 수년까지 상당한 시간이 걸린다.
자신이나 주변인이 번아웃을 앓고 있는지 궁금하다면 아래의 체크리스트를 통해 확인할 수 있다. 번아웃 체크리스트는 총 열 개 문항으로, 이 중 세 개 이상 해당한다면 심각한 번아웃에 빠져있음을 의미한다.
번아웃 자가 진단 체크리스트[3]
① 맡은 일을 수행하는 데 정서적으로 지쳐 있다.
② 일을 마치거나 퇴근할 때 완전히 지쳐 있다.
③ 아침에 일어나 출근할 생각만 하면 피곤하다.
④ 일하는 것에 심적 부담과 긴장을 느낀다.
⑤ 업무를 수행할 때 무기력하고 싫증을 느낀다.
⑥ 현재 업무에 관심이 크게 줄었다.
⑦ 맡은 일에 소극적이고 방어적이다.
⑧ 자신의 직무 기여도에 대해 냉소적이다.
⑨ 스트레스를 풀기 위해 음식, 약, 술, 쾌락을 즐긴다.
⑩ 최근 짜증과 불안이 많아지고 여유가 없다.
일에서 멀어지는 과정
번아웃에 대처하기 위해서는 그 양상을 정확히 파악하는 것이 중요하다. 총 네 단계의 과정을 거쳐 개인은 서서히 심각한 번아웃에 빠진다. 번아웃의 네 단계는 열성(Enthusiasm), 침체(Stagnation), 좌절(Frustration), 무관심(Apathy)이다. 높은 업무 목표를 설정해 업무에 많은 에너지를 투입했던 개인은 점차 자신의 삶이 업무로 인해 밀려난다는 생각을 갖게 된다. 게다가 보상과 성과에 대한 조직과의 의견 차로 인해 업무에 무관심해지고 직장에 애정을 잃게 된다. 대기업에 입사한 A씨의 이야기를 통해 번아웃의 네 단계 진행 과정을 살펴보자.[4]
번아웃 4단계
열성; 열정 넘치는 신입 사원
원하는 기업에 취직해 하고 싶었던 직무를 맡았다. 매일 출근할 수 있는 회사가 있다는 것에 기쁘고 감사하다. 내가 맡은 일에 대해서는 최선과 최고, 두 마리 토끼를 모두 잡고 싶다. 일을 할 시간이 없다면 잠을 줄이거나 주말을 포기할 수 있다. 특별한 약속이 없다면 직무와 관련된 역량을 키우기 위해 수업을 듣는다. 일은 다른 무엇으로도 대체할 수 없는 인생의 전부다. 이렇게 열심히만 한다면 빠른 승진도 기대해 볼 수 있겠다.
침체; 내가 비워진 삶
업무가 삶에서 차지하는 비중이 커지면서 워라밸(Work-life balance)은 사라진 지 오래다. 가족과 시간을 보내거나, 친구를 만나기도 쉽지 않다. 그만큼 일에 더 집중해 보려 하지만 입사 초기의 열정은 식어 간다. 이제는 일이 아닌 다른 것에 더 관심이 간다. 그동안은 보이지 않았던 회사의 연봉 수준, 근무 시간과 근무 환경 등이 점차 눈에 보인다.
좌절; 적은 보상과 인정
기대했던 성과 평가 결과가 나왔다. 열심히 일했는데도 낮은 연차와 높은 목표치로 인해 실망스러운 결과를 받았다. 나의 적성이 이 직무와는 잘 맞지 않는 것인지, 부족한 것은 무엇이었는지 의문이다. 한편으로는 이전에 느끼지 못했던 회의감도 든다. 노력에 비해 보상이 적고, 이러한 보상과 인정을 받으면서 일해야 하는 이유를 찾기 힘들다. 예전에는 없었던 두통과 복통도 반복적으로 나타난다. 앞으로는 일에 너무 많은 에너지를 쏟지 말아야겠다는 생각이 든다. 더 많은 업무가 몰아치거나 해결하기 어려운 일이 있으면 최대한 피한다.
무관심; 나와는 멀어진 일
일을 계속하면 할수록 불만과 스트레스만 더 쌓인다. 이제는 업무로 인한 스트레스를 줄이기 위해 최소한의 일만 한다. 회사에서 일어나는 일이나 새로운 프로젝트에도 무관심하다. 신경 써봤자 스트레스만 더 심해진다. 몸은 회사에 있어도 하루 종일 퇴사 생각이 가득하다. 마땅히 퇴사하고 갈 곳도 없지만 당장 주어진 업무에서 벗어나고 싶다.
대부분 자신이 번아웃에 빠졌음을 자각하는 순간은 세 번째 단계인 좌절과 네 번째 단계인 무관심이다. 그러나 지나치게 높은 수준의 기대와 열정을 갖고 업무에 임하는 첫 번째 단계인 열성, 그 열정이 식고 업무 외적인 조건들에 집중하기 시작하는 두 번째 단계 침체도 번아웃의 초기 증상이다. 초기 단계를 번아웃이라고 생각지 못하고 회복하기 어려운 후기 단계가 돼서야 번아웃을 자각하게 되는 경우가 많다. 이를 막기 위해 초기 단계부터 자신이 업무로 인해 지나친 부담과 스트레스를 느끼고 있는 것은 아닌지, 지쳐서 업무에 흥미와 보람을 잃어가는 것은 아닌지 살필 필요가 있다.
팬데믹 이후 부상한 대퇴사 현상은 MZ세대 사이에 번아웃이 만연하다는 것을 보여줬다. 그러나 퇴사로 이어지지 않는 번아웃 역시 조직에게는 위험한 신호다. 번아웃에 빠진 구성원은 조직에 대한 애정도가 낮아진 상태이기 때문에 다른 구성원과 갈등을 빚기 쉽고 조직 전체의 의지를 불식시키기도 쉽다. 이 경우 타 구성원에게 번아웃을 전염시킬 수 있다.[5] 번아웃을 겪는 이는 하루하루를 살아남는 것에 집중한다. 먼 미래를 위한 발전과 성장 의지, 거시적 목표 달성에 대한 관심도는 자연스레 낮아진다. 조직 내에 번아웃을 겪는 구성원이 많아지는 것은 단기적 성과 하락이나 경제적 손실에만 그치지 않는다. 조직 전체의 장기적 비전을 무너트리기도 쉽다는 것이다.
번아웃은 개인과 조직을 넘어 사회적 문제로도 쉽게 번진다. 우울증, 과로사와 같은 공중 보건 문제와 안티 워크 운동 등의 거시적 움직임도 이에 해당한다. 개인은 조직을 구성하고, 조직은 사회 전체의 구조를 구성한다. 지금의 사회는 번아웃을 개인적 증상이나 특정 조직의 현상으로 축소시키기보다, 구조적 문제로 접근해야만 한다.
예일대학교 감성 지능 센터(the Yale Center for Emotional Intelligence) 연구팀이 직장인 약 1000명을 대상으로 조사한 결과, 업무몰입도가 낮은 집단보다 높은 집단에서 더 높은 비율로 번아웃을 경험했다. 몰입도가 높은 집단의 경우 업무에 대한 열정과 함께 스트레스, 좌절감, 불안감이 동시에 나타났고, 다섯 명 중 한 명이 번아웃 위험군에 속했다. 이직에 대한 고려와 생각도 높았다.[6]
2021년, 글로벌 인사 컨설팅 기업 ‘DDI’가 핵심 인재(High-Potential Employees) 1000명을 대상으로 조사한 결과, 무려 86퍼센트가 번아웃 위험에 처해 있다고 발표했다.[7] 기업의 핵심 인재인 고성과자들이 번아웃에 취약한 것은 사실 당연한 일이다. 이들이 다른 사람들보다도 더 성취 지향적이고 일에도 열정적인 태도를 갖고 있기 때문이다. 그러나 그러한 개인적인 특성만이 번아웃을 전부 설명하지는 않는다. 조직 역시 고성과자를 번아웃의 지대로 몰아넣고 있다.
‘하버드비즈니스리뷰(Harvard Business Review)’는 전략 매니지먼트 컨설팅 펌에서 근무하는 리사(Lisa)의 말을 빌려 고성과자가 번아웃에 빠지는 과정을 설명했다. 고성과자는 다른 구성원들에게 모범이 되기 때문에 다른 구성원을 지원하고 도와야 하는 경우가 많다. 그렇게 고성과자는 점차 다른 구성원보다 더 많은 업무를 짊어지거나 더 어려운 업무를 맡게 된다. 이런 상황에서 조직의 기대는 점차 커진다. 업무 성공의 기준도 더욱 높아진다. 고성과자는 대개 업무에 대한 열정이 많기 때문에 회사의 기준과 자신의 상황을 조율하기보다는 회사의 요구에 자신의 삶을 맞추는 선택을 한다. 결국 고성과자는 감당할 수 없을 정도의 업무 강도에 시달리게 되며, 번아웃에 빠진다.[8]
고성과자는 기업의 환경에 적응하는 능력이 뛰어나다. 어떤 상황에서도 유연하게 일할 수 있다는 뜻이다. 이러한 특성 때문에 오히려 적응력이 높은 이들은 부정적인 업무 환경을 버티지 못하고 조직을 떠나는 경향이 있다. 실제로 쉽게 적응하는 구성원은 조직 내에서 일어나는 부정적이거나 부조리한 일을 목격했을 때, 그렇지 않은 이들보다 60퍼센트 높은 이직 의도를 보였다. 고성과자는 다른 이들보다 더 높은 수준의 자신감을 갖고 있기 때문에 부정적인 조직의 환경에 더 큰 좌절감을 느낀다.[9] 불합리한 제도, 부정적 조직 문화와 같은 구조적 문제를 방치하고 개인의 몫으로 남겨둔다면 결국 뛰어난 역량을 가진 인재를 놓치게 된다.
또한 MZ세대가 조직적으로 앓는 번아웃은 행동주의로 확산할 가능성이 높다. 세대적 특성이 달라지며 직업관과 가치관 역시 이전과 달라졌다. MZ세대에게 평생직장의 개념은 사라졌고, 부당한 대우와 불공정한 제도는 개선해야 할 대상인 것이다. 이들에게 특히 중요한 것은 ‘공정성’이라는 가치다. MZ세대는 어릴 때부터 경쟁과 그 과정을 평가하는 시험 등의 제도를 거치며 평가 체계가 객관적이고 납득 가능한지를 따졌다. 행여 기준이 합리적이지 않다고 느낀다면 과감하게 이의를 제기했다. 많은 고등학교와 대학교는 성적을 최종으로 확정하기 전 공식적인 성적 이의 제기 기간을 운영하고 있다. 이런 배경 아래에서 성장한 MZ세대는 입사 후에도 조직의 평가와 보상을 신중하게 받아들였다.
2021년 초 발생했던 ‘SK하이닉스’의 성과급 논란은 입사 4년 차인 MZ세대 A군으로부터 시작됐다. A군은 회사 CEO를 포함한 모든 임직원을 대상으로 이메일을 보내 경쟁사 대비 낮은 성과급에 대해 공개적으로 불만을 제기했다. 이어 회사에게 성과급 지급 기준과 경쟁사 대비 성과급이 적은 이유에 대한 설명을 요구했다. 직장인 익명 커뮤니티 플랫폼인 ‘블라인드(Blind)’와 SNS는 하이닉스의 논란을 활발히 퍼트렸다. 다양한 플랫폼에서 연봉, 복지, 조직 문화 등에 대한 정보가 공유됐기 때문이다. 해당 사건을 시작으로 대기업과 IT 업계는 임금 수준을 대폭 인상했고, 성과급 지급 기준을 재검토하는 움직임이 나타났다.
MZ세대는 부조리하고 불공정한 문제를 혼자 감내하기보다는 적극적으로 연대해 문제를 가시화하고 해결책을 제시하려 한다. 대표적인 사례가 2021년 있었던 성과급 논란 이후 결성된 MZ세대 중심의 사무직 노조다. 이들은 평가 보상 체계의 투명성과 공정성을 요구하며 MZ세대의 목소리를 적극적으로 담았다. ‘현대자동차’, ‘LG전자’, ‘카카오뱅크’, ‘금호타이어’를 비롯한 기업 곳곳에서 MZ세대를 중심으로 하는 사무직 노조가 결성됐다. 적극적인 행동에도 불구하고 문제의 개선 여지가 보이지 않거나, 현재의 조직이 자신의 발전과 성장에 도움이 되지 않는다는 생각이 들면 MZ세대는 다른 기업으로 쉽게 떠난다.
원하는 기업에 취직해 하고 싶었던 직무를 맡았다. 매일 출근할 수 있는 회사가 있다는 것에 기쁘고 감사하다. 내가 맡은 일에 대해서는 최선과 최고, 두 마리 토끼를 모두 잡고 싶다. 일을 할 시간이 없다면 잠을 줄이거나 주말을 포기할 수 있다. 특별한 약속이 없다면 직무와 관련된 역량을 키우기 위해 수업을 듣는다. 일은 다른 무엇으로도 대체할 수 없는 인생의 전부다. 이렇게 열심히만 한다면 빠른 승진도 기대해 볼 수 있겠다.
침체; 내가 비워진 삶
업무가 삶에서 차지하는 비중이 커지면서 워라밸(Work-life balance)은 사라진 지 오래다. 가족과 시간을 보내거나, 친구를 만나기도 쉽지 않다. 그만큼 일에 더 집중해 보려 하지만 입사 초기의 열정은 식어 간다. 이제는 일이 아닌 다른 것에 더 관심이 간다. 그동안은 보이지 않았던 회사의 연봉 수준, 근무 시간과 근무 환경 등이 점차 눈에 보인다.
좌절; 적은 보상과 인정
기대했던 성과 평가 결과가 나왔다. 열심히 일했는데도 낮은 연차와 높은 목표치로 인해 실망스러운 결과를 받았다. 나의 적성이 이 직무와는 잘 맞지 않는 것인지, 부족한 것은 무엇이었는지 의문이다. 한편으로는 이전에 느끼지 못했던 회의감도 든다. 노력에 비해 보상이 적고, 이러한 보상과 인정을 받으면서 일해야 하는 이유를 찾기 힘들다. 예전에는 없었던 두통과 복통도 반복적으로 나타난다. 앞으로는 일에 너무 많은 에너지를 쏟지 말아야겠다는 생각이 든다. 더 많은 업무가 몰아치거나 해결하기 어려운 일이 있으면 최대한 피한다.
무관심; 나와는 멀어진 일
일을 계속하면 할수록 불만과 스트레스만 더 쌓인다. 이제는 업무로 인한 스트레스를 줄이기 위해 최소한의 일만 한다. 회사에서 일어나는 일이나 새로운 프로젝트에도 무관심하다. 신경 써봤자 스트레스만 더 심해진다. 몸은 회사에 있어도 하루 종일 퇴사 생각이 가득하다. 마땅히 퇴사하고 갈 곳도 없지만 당장 주어진 업무에서 벗어나고 싶다.
대부분 자신이 번아웃에 빠졌음을 자각하는 순간은 세 번째 단계인 좌절과 네 번째 단계인 무관심이다. 그러나 지나치게 높은 수준의 기대와 열정을 갖고 업무에 임하는 첫 번째 단계인 열성, 그 열정이 식고 업무 외적인 조건들에 집중하기 시작하는 두 번째 단계 침체도 번아웃의 초기 증상이다. 초기 단계를 번아웃이라고 생각지 못하고 회복하기 어려운 후기 단계가 돼서야 번아웃을 자각하게 되는 경우가 많다. 이를 막기 위해 초기 단계부터 자신이 업무로 인해 지나친 부담과 스트레스를 느끼고 있는 것은 아닌지, 지쳐서 업무에 흥미와 보람을 잃어가는 것은 아닌지 살필 필요가 있다.
열정을 먹고 자라는 번아웃
팬데믹 이후 부상한 대퇴사 현상은 MZ세대 사이에 번아웃이 만연하다는 것을 보여줬다. 그러나 퇴사로 이어지지 않는 번아웃 역시 조직에게는 위험한 신호다. 번아웃에 빠진 구성원은 조직에 대한 애정도가 낮아진 상태이기 때문에 다른 구성원과 갈등을 빚기 쉽고 조직 전체의 의지를 불식시키기도 쉽다. 이 경우 타 구성원에게 번아웃을 전염시킬 수 있다.[5] 번아웃을 겪는 이는 하루하루를 살아남는 것에 집중한다. 먼 미래를 위한 발전과 성장 의지, 거시적 목표 달성에 대한 관심도는 자연스레 낮아진다. 조직 내에 번아웃을 겪는 구성원이 많아지는 것은 단기적 성과 하락이나 경제적 손실에만 그치지 않는다. 조직 전체의 장기적 비전을 무너트리기도 쉽다는 것이다.
번아웃은 개인과 조직을 넘어 사회적 문제로도 쉽게 번진다. 우울증, 과로사와 같은 공중 보건 문제와 안티 워크 운동 등의 거시적 움직임도 이에 해당한다. 개인은 조직을 구성하고, 조직은 사회 전체의 구조를 구성한다. 지금의 사회는 번아웃을 개인적 증상이나 특정 조직의 현상으로 축소시키기보다, 구조적 문제로 접근해야만 한다.
예일대학교 감성 지능 센터(the Yale Center for Emotional Intelligence) 연구팀이 직장인 약 1000명을 대상으로 조사한 결과, 업무몰입도가 낮은 집단보다 높은 집단에서 더 높은 비율로 번아웃을 경험했다. 몰입도가 높은 집단의 경우 업무에 대한 열정과 함께 스트레스, 좌절감, 불안감이 동시에 나타났고, 다섯 명 중 한 명이 번아웃 위험군에 속했다. 이직에 대한 고려와 생각도 높았다.[6]
2021년, 글로벌 인사 컨설팅 기업 ‘DDI’가 핵심 인재(High-Potential Employees) 1000명을 대상으로 조사한 결과, 무려 86퍼센트가 번아웃 위험에 처해 있다고 발표했다.[7] 기업의 핵심 인재인 고성과자들이 번아웃에 취약한 것은 사실 당연한 일이다. 이들이 다른 사람들보다도 더 성취 지향적이고 일에도 열정적인 태도를 갖고 있기 때문이다. 그러나 그러한 개인적인 특성만이 번아웃을 전부 설명하지는 않는다. 조직 역시 고성과자를 번아웃의 지대로 몰아넣고 있다.
‘하버드비즈니스리뷰(Harvard Business Review)’는 전략 매니지먼트 컨설팅 펌에서 근무하는 리사(Lisa)의 말을 빌려 고성과자가 번아웃에 빠지는 과정을 설명했다. 고성과자는 다른 구성원들에게 모범이 되기 때문에 다른 구성원을 지원하고 도와야 하는 경우가 많다. 그렇게 고성과자는 점차 다른 구성원보다 더 많은 업무를 짊어지거나 더 어려운 업무를 맡게 된다. 이런 상황에서 조직의 기대는 점차 커진다. 업무 성공의 기준도 더욱 높아진다. 고성과자는 대개 업무에 대한 열정이 많기 때문에 회사의 기준과 자신의 상황을 조율하기보다는 회사의 요구에 자신의 삶을 맞추는 선택을 한다. 결국 고성과자는 감당할 수 없을 정도의 업무 강도에 시달리게 되며, 번아웃에 빠진다.[8]
고성과자는 기업의 환경에 적응하는 능력이 뛰어나다. 어떤 상황에서도 유연하게 일할 수 있다는 뜻이다. 이러한 특성 때문에 오히려 적응력이 높은 이들은 부정적인 업무 환경을 버티지 못하고 조직을 떠나는 경향이 있다. 실제로 쉽게 적응하는 구성원은 조직 내에서 일어나는 부정적이거나 부조리한 일을 목격했을 때, 그렇지 않은 이들보다 60퍼센트 높은 이직 의도를 보였다. 고성과자는 다른 이들보다 더 높은 수준의 자신감을 갖고 있기 때문에 부정적인 조직의 환경에 더 큰 좌절감을 느낀다.[9] 불합리한 제도, 부정적 조직 문화와 같은 구조적 문제를 방치하고 개인의 몫으로 남겨둔다면 결국 뛰어난 역량을 가진 인재를 놓치게 된다.
또한 MZ세대가 조직적으로 앓는 번아웃은 행동주의로 확산할 가능성이 높다. 세대적 특성이 달라지며 직업관과 가치관 역시 이전과 달라졌다. MZ세대에게 평생직장의 개념은 사라졌고, 부당한 대우와 불공정한 제도는 개선해야 할 대상인 것이다. 이들에게 특히 중요한 것은 ‘공정성’이라는 가치다. MZ세대는 어릴 때부터 경쟁과 그 과정을 평가하는 시험 등의 제도를 거치며 평가 체계가 객관적이고 납득 가능한지를 따졌다. 행여 기준이 합리적이지 않다고 느낀다면 과감하게 이의를 제기했다. 많은 고등학교와 대학교는 성적을 최종으로 확정하기 전 공식적인 성적 이의 제기 기간을 운영하고 있다. 이런 배경 아래에서 성장한 MZ세대는 입사 후에도 조직의 평가와 보상을 신중하게 받아들였다.
2021년 초 발생했던 ‘SK하이닉스’의 성과급 논란은 입사 4년 차인 MZ세대 A군으로부터 시작됐다. A군은 회사 CEO를 포함한 모든 임직원을 대상으로 이메일을 보내 경쟁사 대비 낮은 성과급에 대해 공개적으로 불만을 제기했다. 이어 회사에게 성과급 지급 기준과 경쟁사 대비 성과급이 적은 이유에 대한 설명을 요구했다. 직장인 익명 커뮤니티 플랫폼인 ‘블라인드(Blind)’와 SNS는 하이닉스의 논란을 활발히 퍼트렸다. 다양한 플랫폼에서 연봉, 복지, 조직 문화 등에 대한 정보가 공유됐기 때문이다. 해당 사건을 시작으로 대기업과 IT 업계는 임금 수준을 대폭 인상했고, 성과급 지급 기준을 재검토하는 움직임이 나타났다.
MZ세대는 부조리하고 불공정한 문제를 혼자 감내하기보다는 적극적으로 연대해 문제를 가시화하고 해결책을 제시하려 한다. 대표적인 사례가 2021년 있었던 성과급 논란 이후 결성된 MZ세대 중심의 사무직 노조다. 이들은 평가 보상 체계의 투명성과 공정성을 요구하며 MZ세대의 목소리를 적극적으로 담았다. ‘현대자동차’, ‘LG전자’, ‘카카오뱅크’, ‘금호타이어’를 비롯한 기업 곳곳에서 MZ세대를 중심으로 하는 사무직 노조가 결성됐다. 적극적인 행동에도 불구하고 문제의 개선 여지가 보이지 않거나, 현재의 조직이 자신의 발전과 성장에 도움이 되지 않는다는 생각이 들면 MZ세대는 다른 기업으로 쉽게 떠난다.
[1]
윤혜미, 〈소진: 그 다면적 이해와 대응방안〉, 《한국사회복지학》 22, 1993, 118-141쪽.
[2]
문세영, 〈“다 그만 두고 싶다”…흔한 번아웃 증후군 4〉, 코메디닷컴, 2020. 11. 10.
[3]
서울대병원 강남센터 정신건강의학과
[4]
Jerry Edelwich and Archie Brodsky, 《Burn-out: Stages of Disillusionment in the Helping Professions》, New York: Human Sciences Press, 1980.
[5]
Christina Maslach and Michael P. Leiter, 〈Understanding the burnout experience: recent research and its implications for psychiatry〉, 《World Psychiatry》 15(2), 2016, pp. 103-111.
[6]
Julia Moeller et al., 〈Highly engaged but burned out: intra-individual profiles in the US workforce〉, 《Career Development International》 23(1), 2018, pp. 86-105.
[7]
Stephanie Neal, Jazmine Boatman and Bruce Watt, 〈Global Leadership Forecast 2021〉, Development Dimensions International, 2021, p. 12.
[8]
Matt Plummer, 〈How Are You Protecting Your High Performers from Burnout?〉, 《Harvard Business Review》, 2018. 6. 21.
[9]
McKinsey Health Institute, 〈Addressing employee burnout: Are you solving the right problem?〉, 2022, p. 9.