가끔 새로운 뉴스가 터지면 다시 한번 생각해 봐야 하는 경우가 있다. 줌(Zoom)이 자사 직원들을 사무실로 다시 불러들였다는 소식도 그렇다.

다시 돌아왔다고? 줌은 코로나19가 우리의 생활 방식 및 일과 삶의 균형을 영원히 바꿔놓은 방식, 그리고 팬데믹 그 자체와 동의어다. 재택근무(WFH·work from home)를 가능하게 만들어 준 브랜드다. 그랬던 줌이?

그렇다. 하지만 기다려 보자. 그게 이야기의 전부는 아니다. 캘리포니아 소재의 소프트웨어 기업인 줌은 전 세계 14개 사무소 가운데 한 곳에서만, 그것도 50마일(80킬로미터) 이내에 거주하는 직원들만이 주당 최소 이틀 사무실에 출근해야 한다고 밝혔다.

이외 다른 날에는 여전히 원격 근무를 할 수 있다. 우리는 그 자격에도 주목해야 한다. 줌의 성공 덕분에 그들 인력 가운데에는 50마일 반경을 훨씬 벗어난 곳에서도 성공적으로 작업을 수행해 온 직원들이 있을 것이다. 그들은 노트북과 와이파이로 무장한 채 어딘가 외딴 장소에 있을 것이며, 어쩌면 이런 새로운 규제에 전혀 영향을 받지 않을 것이다.

그럼에도 이것은 주목할 만한 조처다. 그렇지만 놀랍지도 않다. 코로나19 봉쇄 기간 동안 굳이 다른 사람을 대면할 필요가 없는 조직과 가정을 위한 뜻밖의 선물로 시작된 재택근무 제도는 이제 불편한 것이 되었다. 특히 고용주들에게는 더욱 그렇다.

개인에게는 당연히 이득이다. 매일 녹초로 만들던 출퇴근이 사라지고, 그로 인한 스트레스도 없어졌다. 옷차림에 대한 부담도 줄어들었다. 집 주변에 좀 더 많이 머물 수 있다. 이런 모든 상황에서 직원들은 더 행복하고 건강하며, 보다 편안해지고 있다. 그리고 이것은 모두 고용주에게도 유익할 수 있다.

다만 직원이 줌에 나타나지 않는 다운타임(downtime)에 뭘 하는지 알 수 없다는 점을 빼고는 말이다. 회사 대표들은 생산성과 창의성이 감소한다고 불평한다. 사람들이 다른 이들과 물리적으로 상호작용할 때만 얻을 수 있는 ‘케미(chemistry)’는 사라졌다. 형식에 얽매이지 않는 자유로움과 자발성도 마찬가지다.

줌 ‘미팅’은 예약에 의해 이뤄진다. 누군가 다른 사람의 책상에 우연히 들르거나, 커피 머신 주변에서 수다를 떨거나, 퇴근 후 가볍게 한 잔 하는 걸 대체해주진 못한다. 그런 어울림을 통해 아이디어와 생각이 떠오르고, 번뜩이는 영감이 공유되어 혁신으로 이어진다. 이것이 차이를 만들고 가치를 더한다. 이런 특성은 모든 기업에서 갈망하는 것이다.

또 주목받을 수 있는 능력도 줄어들었다. 노동자가 눈에 띄고 좋은 인상을 심어서 승진할 수 있는 기회는 축소됐다. 회사 대표들이 재택근무를 할 때는 이것이 문제가 되지 않았지만, 그들이 다시 사무실로 복귀하자 좀 더 약삭빠른 노동자들은 자신이 눈 밖에 날 위험이 있다는 걸 깨닫고는 출근 대열에 합류했다.

우리는 줌과 팀스가 재택근무라는 전면적이며 영구적인 움직임을 촉발할 거라고는 예상치 못했다. 그것은 세계를 멈춰 서게 만든 코로나19 위기에서 쉽게 접근할 수 있는 훌륭한 솔루션이었다. 그러나 우리가 일하는 방식을 완전히 바꾸게 되리라는 것은 예상 밖이었다.

바로 그 점이 문제였다. 일시적인 조치로 여겨졌던 것이 고착화했다. 직원들은 이제 재택근무를 당연하게 받아들이고 있다. 줌은 순식간에 우리 의식에 각인됐다.

고용주들은 어느덧 권리가 되어버린 재택근무에 대해 역행해야 한다는 데 어려움을 겪고 있다. 재택근무는 이제 특혜가 아니라 당연히 기대하는 것이 되었다. 직원들이 이탈하지 않게 하려면 그렇게 해야 한다.

그래서 나온 해답이 바로 중간 지점이다. 사무실에 2~3일 출근하고 나머지는 집에서 근무하는 것이다. 줌이 따르고 있는 것도 바로 이러한 ‘구조화된 혼합형 접근법’이라는 새로운 관행이다. 이것은 완전한 재택근무를 대체하여 빠르게 새로운 표준이 되었다.

줌의 자체 실적에도 이런 변화는 반영되었다. 팬데믹 이전, 줌 비디오 커뮤니케이션(Zoom Video Communication) 주식회사는 연간 겨우 9억 달러(7억 800만 파운드)의 매출을 거두었다. 그러다 갑자기 두 배로 치솟아서 18억 달러(14억 파운드)가 되었다. 코로나19 이후에는 매출이 하락했고, 보너스와 연봉도 마찬가지였다. 에릭 유안(Eric Yuan) CEO는 자신의 금요를 110만 달러(86만 6000파운드)에서 2만 2000달러(1만 7300파운드)로 98퍼센트 삭감했다. 노동자 수도 줄어들었다. 줌은 약 1300명에 해당하는 15퍼센트의 인력을 해고했다.

그럼에도 불구하고 혼합형 근무가 완전히 만족스러운 것은 아니다. 조직은 얼마나 큰 업무 공간을 확충해야 하는지, 개인 책상이나 개인 사무실이 비어 있는 기간 동안 다른 사람이 그것을 쓰게 해도 되는지, 아니면 핫 데스크(hot desk)^[1]를 도입해야 하는지 알지 못한다고 말한다.

화수목은 일반적으로 사무실에 출근하고 월금은 재택근무를 하는 이런 혼합근무 모델은 여전히 헌신적인 노력과 불 튀기는 혁신 부족이라는 불평을 야기한다. 근태 관리를 담당하는 많은 사람도 혼합 근무를 좋아하기 때문에, 그들 역시 월요일과 금요일에는 집에 있을 가능성이 크다는 어려움도 있다. 그래서 그들도 후배들을 쉽게 비난할 수 없다.

또 하나 간과되는 측면이 있다. 우리 사회는 코로나19 발병 훨씬 이전부터 이미 재택근무 형태로 이동하고 있었다. 비록 월요일과 금요일 정도에만 해당하긴 했지만 말이다. 금요일에는 단축 근무를 해서 점심시간 이후엔 사람들이 사라졌다. 월요일은 어딘가에서 집으로 돌아오는 길이었을 것이다. 이것이 이미 오래 전부터 런던에서의 일상적인 주간 풍경이었다.

주4일 출근을 추진하는 기업도 있다. 디즈니(Disney), 스타벅스(Starbucks), 아마존(Amazon), 트위터(Twitter)는 주3일이 아닌 주4일 사무실 출근으로 전환하고 있다.

가까운 미래에는 대부분의 사람들에게 주3~4일 근무가 일반적인 형태가 될 것이다. 줌은 이제 하나의 고정 사례가 되어, 우리는 당분간 완전한 주5일 출근 체제로 돌아가진 않을 것이다. 혼합 근무는 새로운 표준이 되었다. 심지어 줌에게도 그렇다.