온라인 독립 서점 공동체: 북샵은 아마존의 대안이 되겠다는 야심을 갖고 올해 1월 출범한 온라인 서점 플랫폼이다. 많은 이들이 무모한 도전이라 생각했지만, 6월 기준으로 미국서점협회(ABA) 회원사 1880곳 중 40퍼센트가 북샵을 이용하고 있다.

• 북샵에서 독립 서점들은 자신의 온라인 ‘가상’ 서점을 만들 수 있다. 시카고에 있는 ‘다이얼’ 서점은 북샵 내 서점 페이지를 개설했다. 여기서 책이 팔리면 책값의 30퍼센트를 받는다. 책도 없이 책을 파는 셈이다. 책 배송은 북샵이 맡는다.
• 수익을 전부 나눠 주면 북샵은 어떻게 돈을 벌까. 북샵 내 독립 서점들이 개설한 페이지가 아닌, 북샵 자체 페이지에서도 책을 판다. 북샵은 이 매출의 10퍼센트를 모아서 6개월마다 독립 서점들에게 균등하게 배분한다.
• 250개 입점 서점으로 시작해 현재 900개가 넘는 서점이 북샵에 페이지를 개설했다. 2월에는 한 달간 5만 달러어치의 책을 팔았는데, 4월이 되자 하루에만 15만 달러어치를 팔았다. 6월에는 하루 100만 달러어치를 팔았다.
• 북샵은 미국에서 빠르게 안착한 비즈니스 모델을 가지고 영국으로 건너갔다. 지난 2일 영국에서 서비스를 개시했는데, 벌써 130개 서점이 동참했다. 연말까지 200개 서점이 입점할 것으로 예상된다.

동네 서점을 사랑하는 사람들: 북샵의 성공 비결은 뭘까. 창업자 앤디 헌터(Andy Hunter)는 “독자들이 동네 서점을 좋아하기 때문”이라고 말한다.

• 코로나로 오프라인 서점이 타격을 입었다. 100년 넘은 서점도 경영난에 처했다. 한편 아마존은 더욱 강력해졌다. 이런 상황이 북샵에 오히려 도움이 됐다. 헌터는 “사람들이 그걸 의식하고는 사랑하는 서점으로 모여들었다”고 말한다.
• 북샵은 동네 서점을 온라인으로 고스란히 옮겨 왔다. 동네 서점에서 새로운 책을 발견하는 즐거움을 구현했다. 북샵은 알고리즘이 아니라 전문가와 함께 책을 큐레이션한다. 입점한 온라인 서점마다 추천하는 도서도 다르다.
• 따뜻하고 섬세한 비즈니스 모델로 북샵은 비콥(B-Corp) 인증을 준비 중이다. 비콥은 이익만을 따르지 않고 사회 문제를 해결하는 기업에 주어지는 인증이다. 사용자들은 “북샵 덕분에 더 이상 아마존에서 책을 살 이유가 없다”고 말한다.
• 앤디 헌터 CEO는 북샵을 창업하기 전 출판사를 운영했다. 그때 아마존이 가져오는 변화를 목격했다. 헌터는 “아마존의 급속한 성장이 책 문화에 어떤 영향을 미칠지 걱정이 컸다”고 회상한다.

아끼는 마음과 기술이 만나면: 북샵이 나오기 전까지 미국의 독립 서점들은 우리나라 서점들과 마찬가지로 대부분 오프라인에서만 책을 판매했다. 온라인 상점을 개설하기 쉽지 않고, 배송료를 제하고 나면 남는 게 얼마 없기 때문이다. 북샵은 이 문제를 해결했다. 동네 서점을 아끼는 사람들의 마음과 온라인의 간편함을 결합해 빠르게 성장하고 있다.

동네 서점을 좋아한다면: 우리나라 동네 서점 지도

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인사이드 파타고니아: 파타고니아는 최고의 제품을 만들되 불필요한 환경 피해를 유발하지 않고, 지구를 되살리기 위해 사업을 한다. 환경을 위해 새 옷을 사지 말고 수선해 입자고 하는데도, 매해 성장하고 열광적인 팬이 늘고 있다. 본사는 미국 캘리포니아주 남부의 작은 해변 마을 벤투라에 있다. 직원들은 파도가 칠 때는 서핑을 하러 나간다.

• 등반가, 서퍼로 활동하던 이본 쉬나드는 1957년 암벽 등반 장비를 제작하는 ‘쉬나드 이큅먼트’를 설립한다. 1972년 럭비 셔츠를 만들며 의류 사업에 뛰어든다. 이후 점점 더 많은 의류 라인업을 갖추게 되면서 1973년 파타고니아를 설립한다. 쉬나드 이큅먼트는 직원들에게 인수돼 블랙다이아몬드로 회사명을 바꾼다.
• 파타고니아는 아웃도어 업계를 선도해 왔다. 버려진 페트병을 재활용해 가볍고 내구성이 뛰어난 원단을 개발했고, 농약 사용을 줄이기 위해 1996년부터 모든 면제품을 유기농 목화로 만들어 왔다. 2013년에는 다운재킷에 학대받지 않은 거위의 털을 사용하기로 했다. 생산 노동자의 근로 환경을 개선하는 공정 무역 프로그램도 운영하고 있다.
• 파타고니아가 재활용보다 더 공을 들이는 부분이 있다. 바로 ‘적게 소비하는 것’이다. 타사 브랜드를 포함해 모든 의류 제품을 무상 수선해 주는 ‘원웨어(worn wear)’ 프로그램을 운영한다. 2011년에는 불필요한 구매를 줄이고 재활용을 독려하는 신문 광고를 냈는데, 자사 재킷과 함께 배치된 카피가 “이 재킷을 사지 마세요”였다.

8가지 철학: 파타고니아에도 위기는 있었다. 성장기에 직원 규모를 지나치게 늘리는 바람에 1991년 불황이 찾아왔을 때 전 직원의 20퍼센트인 120명을 해고해야 했다. 회사가 가진 자원과 한계를 초과한 성장이 가져온 대가였다. 이본 쉬나드는 직원들과 함께 파타고니아산에 올라 ‘우리가 사업을 하는 이유’를 다시 고민한다. “우리가 직접 사용할 최고의 제품을 만들고, 우리가 사랑하는 자연을 지킨다.” 가치관을 재정립한 그들은 8가지 철학을 명문화한다.

• 제품 디자인 철학: 기능에 충실한 최고의 제품을 만든다. 모든 디자인은 기능적 필요에서 시작한다. 내구성이 있고 수선이 가능하게 만든다. 오래 입을 수 있으면 그만큼 환경에 미치는 영향이 작다.
• 생산 철학: 파타고니아는 생태계다. 시스템 내 어디서든 문제가 발생하면 결국 전체에 영향을 미친다. 공급업자, 도급업자와 상호 신뢰적 관계를 갖는다. 그들에게 좋은 것은 파타고니아에도 좋다.
• 유통 철학: 소매점은 지역 특성을 반영해 독특하게 만든다. 도매 중개상과 동반자 관계를 맺어 그들이 파타고니아 스토리를 전하도록 한다. 카탈로그는 판매 도구라기보다 회사의 철학을 납득시키고 고객을 교육하는 시각 제품이다.
• 마케팅 철학: 억대 모델보다 ‘진짜’ 순간을 솔직하게 보여 준다. 예컨대 플리스 재킷을 추장에게 입히고 사진을 찍는 일은 하지 않는다. 대신 산기슭의 녹슨 쉐보레 자동차 위에서 식사를 하고 있는 등반가를 촬영한다.
• 재무 철학: 자연스러운 속도로만 성장한다. 한정된 자원을 끝없이 소비하고 폐기하는 세계 경제의 미래는 비관적이다. 외부 차입을 받지 않고 빚이 없는 것을 목표로 한다. 이익을 내고 환경을 위해 쓴다.
• 인사 철학: 고객처럼 생각하기 위해 애쓰지 않는다. 직원들이 핵심 고객이기 때문이다. 따분한 넥타이맨보다 떠돌이 암벽 등반가를 고용한다. 일은 즐거워야 한다. 파도가 좋을 때는 언제든 서핑을 하러 나갈 수 있어야 한다.
• 경영 철학: 독립적이고 자주적인 직원들을 움직이는 것은 명령이 아니라 명분이다. 권위적 규칙이 아닌 신뢰를 기반으로 회사를 운영한다. 최고의 직원들은 신뢰가 없는 회사에서 일하기를 원하지 않는다.
• 환경 철학: 불필요한 환경 피해를 유발하지 않는다. 환경 위기에 대한 공감대를 형성하고 해결 방안을 실행하기 위해 사업을 이용한다. 지구를 위한 결정은 회사에도 좋은 결정이다.

최고의 문장: “회사가 가장 빠른 시간 안에 가장 높은 값을 쳐주는 곳에 팔리는 상품이라는 발상을 버리면, 미래를 위한 모든 결정이 영향을 받는다. 소유주와 관리자들은 회사가 자신들보다 오래 지속될 것이라는 것을 알고, 수익을 넘어서는 책임감을 가진다. 자신을 기업 문화, 자산, 직원들을 관리하고 보호하는 사람으로 인식한다.” 이본 쉬나드는 회사도 지구도 모두 살아 있는 유기체로 봤다.

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샴푸에서 DVD 배달까지: 1997년 서른아홉의 마크 랜돌프가 처음 떠올린 사업 아이템은 맞춤형 샴푸 배달이었다. 이후 맞춤형 서핑보드, 개밥, 맞춤형 야구배트를 거쳐 마지막으로 꺼낸 아이디어가 온라인 비디오테이프 대여 서비스였다.

• 넷플릭스 현 CEO인 리드 헤이스팅스는 당시에도 이미 성공한 사업가였다. 마크 랜돌프가 다니던 회사를 인수하고 매각을 준비하고 있었다. 마크와 리드는 카풀로 함께 출근하며 사업 얘기를 나눴다. 마크가 아이템을 제안하면 리드가 조목조목 단점을 짚어 내는 식이었다.
• 비디오테이프를 우편으로 빌려주는 아이디어에는 리드도 관심을 보였다. 그러나 비디오테이프가 비싸고 우편료도 많이 들어 사업성이 없었다. 그때 DVD가 세상에 나왔다. 마크는 사업 아이템을 온라인 DVD 대여 및 판매 서비스로 바꾼다. 마크는 시간을, 리드는 자본을 투자하기로 하고 넷플릭스를 공동 설립한다.
• 1998년 4월 넷플릭스 서비스를 시작한다. 사업 초기에는 DVD 판매가 매출의 97퍼센트를 차지했다. 그러나 온라인 DVD 판매 시장은 아마존이 뛰어들 것이 뻔했다. 마크는 매출의 3퍼센트에 불과했던 대여 사업에 집중하기로 하고, 1999년 월 정액으로 연체료 없이 DVD를 빌려 보는 서비스를 내놓는다. 시장의 반응은 폭발적이었다.

사람들은 온탕을 좋아하지 않는다: 마크 랜돌프는 ‘자유와 책임’이라는 넷플릭스의 문화를 만들었다. 그는 직원들에게 목적지까지 가는 방법이 아니라 목적지만 알려 줬다. 분명한 책임을 부여하고, 책임을 완수하는 방법에 있어서는 거의 완전한 자유를 줬다.

• 넷플릭스를 설립하기 전, 마크는 사내 수영장과 온탕, 극장, 헬스클럽이 있는 회사에 다녔다. 그런데 회사가 제공하는 온탕에 몸을 담근 엔지니어들이 자신의 처지를 불평하는 광경을 목격한다. 마크는 사람들이 진정으로 원하는 것은 온탕이나 공짜 간식이 아니라 자유와 책임이라는 것을 깨닫는다.
• 마크는 넷플릭스를 시작할 때부터 모든 직원을 어른으로 대했다. 예컨대 회사 안내 데스크의 직원에게 책상을 깨끗이 유지하라거나 책상에서 음식을 먹지 말라는 지침을 주지 않았다. 대신 ‘회사에 관해 가장 좋은 인상을 주라’는 한 문장만 제시했다. 그 결과 넷플릭스의 안내 데스크는 ‘진짜 최고’가 됐다.
• 패티 맥코드가 넷플릭스에 최고인재책임자(CTO·Chief Talent Officer)로 합류하면서 ‘자유와 책임’의 문화가 확산된다. 그의 책 《파워풀》에 따르면 넷플릭스의 문화는 정교한 시스템 개발로 만들어진 것이 아니라, 오히려 정책을 줄이고 절차를 제거하면서 생겨났다.

만드는 과정이 꿈: 마크 랜돌프는 돈이나 직함보다 뭔가를 만들어 나가는 과정 자체를 좋아했다. 넷플릭스라는 회사를 만드는 과정이 그의 꿈이었다.

• 1999년 마크는 회사의 더 큰 성장을 위해 CEO 자리를 리드 헤이스팅스에게 넘기고 사장을 맡는다. 넷플릭스는 출범 4년 만인 2002년 나스닥에 상장하고, 이듬해 회원 수 100만 명을 돌파한다. 꿈이 현실이 된 순간, 마크는 삶의 한 단계가 끝났음을 직감한다.
• 마크가 사랑했던 것은 “회사를 세우고, 비틀거리는 것을 지켜보고, 다시 세우는 과정” 자체였다. 넷플릭스가 너무 커버리자 그는 여전히 넷플릭스를 사랑하지만 더 이상 일하고 싶지는 않다는 것을 깨닫는다. 2003년 마크는 넷플릭스를 떠난다.

꿈을 현실로 바꾸려면: 마크는 “그냥 시작해 보라”고 말한다. 그러면서 덧붙인다. “결과가 아니라 문제를 해결하는 과정 자체를 즐길 줄 알아야 한다. 그래야 꿈을 이루기까지 기간이 예상보다 길어질 때 포기하지 않고 버틸 수 있다.”

최고의 문장: 넷플릭스 창업 과정을 회고하는 경영 서적이지만, 가족과 친구, 팀원 사이의 믿음과 헌신에 관한 이야기이기도 하다. 가장 인상적인 구절은 책 첫머리에 나오는 아내에게 보내는 헌사다. “절대 성공하지 못할 거라고 말했던 아내 로레인에게. 내 사업 구상은 믿지 않았지만, 나를 항상 믿어 줬다는 사실은 알아. 사랑해.”

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